W\u00e4ren die Teamleader beim Anstieg des Mount Everest 1996 nicht so stark von ihren F\u00e4higkeiten und dem Glauben, dass alles gut verlaufen w\u00fcrde, \u00fcberzeugt gewesen, dann h\u00e4tte sich der dramatische Tod von f\u00fcnf Bergsteigern vermeiden lassen. Diese schlimme Katastrophe hat f\u00fcr viel mediale Aufmerksamkeit gesorgt. Auf der Suche nach Ursachen, wie es zu dem t\u00f6dlichen Unfall gekommen ist, f\u00e4llt immer wieder der Begriff Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung <\/em>(im Englischen Original auch: \u201cOverconfidence\u201d). <\/p>\n\n\n\n Aber nicht nur in derartigen Extremf\u00e4llen kann die Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung zu gro\u00dfem Schaden f\u00fchren: auch in der Personalauswahl spielt sie eine – zwar weniger lebensbedrohliche – aber dennoch entscheidende Rolle.<\/p>\n\n\n\n Was ist Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung und wie wurde sie untersucht?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung beschreibt das ungerechtfertigte Vertrauen in das eigene Urteil und die mangelnde F\u00e4higkeit die Grenzen seines Wissens anzuerkennen. <\/p>\n\n\n\n Dazu haben Kausel, Culbertson und Madrid im Jahr 2016<\/a> Studien mit Personalverantwortlichen durchgef\u00fchrt. Sie untersuchten, welche Rolle die Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung von HRler*innen in Einstellungsentscheidungen spielt.\u00a0<\/p>\n\n\n\n In den Studien wurden F\u00fchrungskr\u00e4ften und HR-Manager*innen verschiedene Informationen pr\u00e4sentiert, anhand derer sie aus zwei Kandidat*innen, den*diejenige ausw\u00e4hlen sollten, der*die ihrer Meinung nach eine bessere berufliche Leistung erbringen w\u00fcrde. Es wurden verschiedene Personalauswahlmethoden<\/a> untersucht, die in der Praxis h\u00e4ufig verwendet werden: <\/p>\n\n\n\n Die Ergebnisse der jeweiligen Methoden wurden zwei Gruppen pr\u00e4sentiert, die die Einstellungsentscheidungen treffen sollten.<\/p>\n\n\n\n Besonders strukturierte Interviews erfreuen sich als Personalauswahlmethode gro\u00dfer Beliebtheit, da sie zuverl\u00e4ssige Vorhersagen \u00fcber den sp\u00e4teren Berufserfolg der Kandidat*innen erlauben. Unstrukturierte Interviews hingegen stehen in der Kritik, weil die G\u00fcltigkeit (Validit\u00e4t) dieser Methode gering ist. Der Strukturierungsgrad von Einstellungsinterviews<\/a> ist f\u00fcr die Qualit\u00e4t der Personalentscheidungen zentral.<\/p>\n\n\n\n Aber welche Rolle spielen die Informationen aus unstrukturierten Interviews, wenn gleichzeitig g\u00fcltige Informationen (z.B. die Ergebnisse standardisierter Tests) vorhanden sind? Auf welchen Informationen basieren dann die Entscheidungen? Und welchen Einfluss h\u00e4tte die Gewichtung der falschen Information?<\/p>\n\n\n\n Wie war die Vorgehensweise?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Um diese Fragestellungen zu untersuchen, wurden die Teilnehmer*innen in zwei Gruppen aufgeteilt. Dabei wurden einer Gruppe (Test-Bedingung) Informationen der standardisierten Tests zu GMA und Gewissenhaftigkeit pr\u00e4sentiert und einer anderen Gruppe (Interview-Bedingung) die Ergebnisse der standardisierten Tests und zus\u00e4tzlich die des unstrukturierten Interviews.<\/p>\n\n\n\n In einer weiteren Studie haben Kausel et al. die Kandidat*innenauswahl von Student*innen durchf\u00fchren lassen, die zudem einen gewissen Geldbetrag auf den*die Kandidat*in setzen sollten, der*die ihrer Meinung nach die bessere berufliche Leistung erbringen w\u00fcrde. Dabei haben sie das Geld gewonnen, wenn sie richtig lagen und verloren, wenn sie sich falsch entschieden haben. <\/p>\n\n\n\n Welche Erkenntnisse konnten gesammelt werden?<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u00dcber die Studien hinweg haben sich konsistente Befunde gezeigt, aus denen sich folgende Konsequenzen ableiten lassen: <\/p>\n\n\n\n Standardisierte Tests haben eine h\u00f6here Vorhersagekraft als unstrukturierte Interviews<\/em><\/p>\n\n\n\n In der Interview-Bedingung (Gruppe mit Ergebnissen der standardisierten Tests plus die des unstrukturierten Interviews) wurden weniger genaue Vorhersagen \u00fcber den Berufserfolg getroffen. Die unstrukturierten Interviews wurden trotz geringerer Vorhersagekraft (f\u00e4lschlicherweise) st\u00e4rker f\u00fcr das Urteil gewichtet. <\/p>\n\n\n\n Unstrukturierte Interviews f\u00fchren zu Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung<\/em><\/p>\n\n\n\n Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung f\u00fchrt zu h\u00f6heren Verlusten<\/em><\/p>\n\n\n\n Unstrukturierte Interviews werden f\u00fcr die Urteilsbildung \u00fcbergewichtet<\/em><\/p>\n\n\n\n Von der Theorie in die Praxis – Welche Learnings kann man daraus ziehen?<\/strong><\/p>\n\n\n\n Aus den Studien lassen sich folgende zentrale Schlussfolgerungen ableiten: <\/p>\n\n\n\n Unstrukturierte Interviews k\u00f6nnen die Personalauswahl verschlechtern<\/em><\/p>\n\n\n\n Selbst\u00fcbersch\u00e4tzung f\u00fchrt zu h\u00e4ufigen Fehlentscheidungen in der Personalauswahl<\/em><\/p>\n\n\n\n F\u00fcr gute Personalauswahl gilt: weniger ist mehr!<\/em><\/p>\n\n\n\n<\/td> Gruppe 1 <\/strong>(Test-Bedingung)<\/td> Gruppe 2 <\/strong>(Interview-Bedingung)<\/td><\/tr> GMA <\/strong>Testergebnisse<\/td> \u2705<\/td> \u2705<\/td><\/tr> Ergebnisse zur Gewissenhaftigkeit<\/strong><\/td> \u2705<\/td> \u2705<\/td><\/tr> Bewertungen aus dem unstrukturierten Interview<\/strong><\/td> \u274c<\/td> \u2705<\/td><\/tr><\/tbody><\/table>